La especialista en liderazgo y dinámicas de grupo de la Universidad de Harvard afirma que los líderes deben ser pacientes, humildes y tener habilidades de escucha
Por Francisco Jueguen - LA NACION
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Debido al miedo, explica en una entrevista con la nacion la experta en liderazgo y dinámicas de grupo de la Universidad de Harvard, Kathrine Livingston, "la parte de nuestro cerebro que es responsable de crear opciones se vuelve muy limitada". En ese sentido, la magister en Psicología y especialista en coaching de ejecutivos invitada por la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) aboga además por líderes pacientes, con capacidad de escucha activa y, principalmente, humildes.
-¿Qué características tiene que tener un buen líder para coordinar un equipo de trabajo?
-Paciencia y habilidad de escucha. La imagen tradicional de un líder es que él o ella tiene que tener todas las respuestas. Pero por la naturaleza de los desafíos de hoy en una industria global, los líderes deben entender que no tienen todas las respuestas y que tienen que comprometer a todos los miembros del equipo de trabajo a ayudar a resolver los problemas. También se requiere humildad, y la voluntad y ganas de tomar decisiones y arriesgarse a seguir una dirección.
-Hay una líder que les dijo a los miembros de su equipo que deben tenerle miedo. ¿Cómo impacta el miedo en el equipo?
-Es una estrategia que se usa desde los comienzos de los tiempos y hay algo sobre ella que es efectiva. Pero para equipos que tienen que resolver problemas muy complejos, que tienen que pensar de manera muy creativa, es claro que el miedo cierra esas opciones. Cuando nuestros cerebros tienen miedo no pueden pensar. [Con el miedo] la parte de nuestro cerebro que es responsable de crear opciones se vuelve muy limitada. Es una respuesta física. Si queremos que un equipo obtenga la mejor solución, creo que la comunicación abierta y la posibilidad de poder desafiar al otro son clave. El acercamiento a través del miedo no produce esos efectos.
-¿Qué importancia tiene la comunicación para trabajar en grupo?
-Los problemas de comunicación son muy comunes en los grupos. Es por eso que una habilidad que los integrantes del equipo deben tener es la escucha activa.
-¿Hay algún pacto, compromiso o reglas de funcionamiento que deban establecerse?
-Sí. Las llamamos normas y son críticas. Los equipos a veces no las establecen porque las sienten artificiales, pero se necesita empezar con cierta estructura para poder entender que todos están de acuerdo con lo mismo. Eso no quiere decir que las normas no se puedan cambiar después si no funcionan.
-¿Es determinante que los integrantes del grupo tengan roles bien definidos?
-Si hay una superposición de roles, los miembros del equipo piensan que la otra persona va a tener la responsabilidad y que, por lo tanto, no tiene que hacer su trabajo. Esto genera que las personas sientan que su rol no es tan importante, por lo que el compromiso disminuye. Al contrario, cuando los roles son específicos es claro que los integrantes hacen una contribución específica al grupo y eso motiva.
-¿Cómo juega el consenso en el grupo a la hora de distribuir roles o crear reglas o normas?
-Las mejores prácticas indican que todos construyen las normas y que luego tienen que estar de acuerdo con ellas. La importancia de ese proceso tiene que ver con que si yo creo esas normas, se vuelven de mi propiedad y por eso tengo que seguirlas.
-Los grandes equipos suelen ser los que generan un espíritu de equipo. ¿Cómo se logra eso?
-La confianza y las relaciones son muy importantes. Un buen ejemplo son los equipos virtuales, cada vez más habituales. Un estudio reciente al que accedí buscaba saber por qué algunos son efectivos y otros no. La conclusión fue que los equipos virtuales que se juntaron por primera vez en persona son más efectivos que los equipos que comenzaron sus trabajos en lugares separados. La teoría es que estar en la presencia de otras personas es crítico para desarrollar la confianza. La alternativa es el video en lugar del teléfono.
-¿Los grupos tienden al desgaste o pueden perdurar?
-Depende de la tarea. Luego de dos años ya están cómodos los unos con los otros, tienen cierto patrón de pensamiento y quieren ser más eficientes. Por eso pueden empezar a ser menos innovadores. Si la tarea requiere generar nuevos productos o ideas es útil traer a nuevos integrantes. Pero si la tarea es otra, el equipo se pone incómodo y tiene que hacer mucho esfuerzo para integrar a una nueva persona.
-¿Cuál es el cóctel perfecto para lograr un grupo eficiente?
-No hay grupos perfectos. Debe haber objetivos claros y desafiantes, que motiven. Además se necesita feedback negativo, pero también positivo en un marco de confianza.
Nota completa en: http://www.lanacion.com.ar/1525543-kate-livingston-el-miedo-hace-que-un-grupo-no-produzca-medidas-creativas
Sin organización el talento vale poco
Los grandes equipos se diferencian no sólo por su capital humano sino por una eficiente forma de gestionarlos
"La única diferencia entre nuestra compañía y nuestros competidores es el capital humano, nuestro talento", se vanagloriaba el CEO de una famosa firma estadounidense en los 90. Esa empresa líder, relata un artículo de la revista The New Yorker publicado en julio de 2002, se ufanaba de reclutar alrededor de 250 empleados recién egresados de un MBA cada año.
Era un verdadero star system. Los ingresantes, los mejores promedios de las universidades, eran convocados a supersábados en los que se medían con otros talentos en una carrera por ser reclutados. Una vez adentro "eran recompensados excesivamente y promovidos sin pensar en la precedencia ni experiencia". La firma seguía los lineamientos de McKinsey, la consultora en management más grande y prestigiosa de Estados Unidos, que hacía del talento la ortodoxia reinante durante los 90. La empresa era Enron.
La guerra por el talento no es nueva, pero sigue de moda pese a los muchos ejemplos que demuestran que es un error presumir que la inteligencia de la organización es una derivación de la de sus empleados. ¿Sería Lionel Messi el mejor jugador del mundo si, más allá de sus cualidades técnicas, no se hubiese formado en La Masía y no jugara en el Barcelona? ¿Sería el equipo catalán el más grande de la historia si sólo sumara sus talentosas individualidades? No hay duda de que un equipo de fútbol, como una empresa, es un sistema organizativo en el que se ejecutan, compiten y coordinan tareas de muchas personas. A diferencia de lo que pasa en el arte, por ejemplo, en las compañías la estrella parece ser el sistema.
La guerra por el talento es mundial, pero también argentina. Según una encuesta publicada por la consultora de recursos humanos Randstad en julio de este año, para siete de cada diez empresas locales el principal desafío es retener talentos. Pero además, el 64% mostró preocupación por la pérdida de los mejores talentos en manos de la competencia.
La 15ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC, en tanto, concluyó: "De los datos destacados se desprende que la gestión de talentos es uno de los principales desafíos que están enfrentando los CEO de todo el mundo". En ese sentido había indicado que 60% de los ejecutivos argentinos, 78% de los líderes globales y 81% de los regionales anticiparon un cambio en las estrategias relacionadas para 2012 a la hora de gestionar talentos.
"Hay lugares que irradian magia o intriga", describe Andrés Hatum, profesor de Management & Organization de la IAE Business School sobre La Masía, la casa del F.C. Barcelona, en su artículo Un modelo de gestión del talento de la organización.
Según cuenta el autor del libro El futuro del talento, la cantera del equipo catalán es su clave del éxito. Hatum explica que el modelo de gestión del talento joven en el club se basa en tres pilares: captación, la personalidad de las jóvenes promesas y el entorno que se genera alrededor de los potenciales jugadores.
La formación en La Masía es un proceso de largo plazo que evita las urgencias y tiene en cuenta la incertidumbre. Su objetivo es que el fútbol profesional y el formativo trabajen coordinadamente.
"Para transmitir esta esencia a todos los jugadores de la cantera se pusieron en marcha diversas áreas transversales que mantienen una visión global sobre todos los equipos", relata el artículo. El éxito puede darse por contado: el equipo multicampeón catalán tiene actualmente a ocho titulares surgidos de su propia cantera.
"Es claro para el F.C. Barcelona que el rendimiento de cualquier jugador es una mezcla de atributos innatos (talento), adquiridos (forjamiento de la personalidad) y de las capacidades organizacionales (dimensión del entorno)", concluye Hatum.
El fútbol es una gran metáfora. "La selección es una organización repleta de talentos", analiza el profesor Manuel Sbdar, director general de la Escuela de Negocios MateriaBiz. "El sistema es fundamental para que esa lucha por los talentos tenga un buen destino", concluye.
"El talento no se identifica sólo con la sumatoria de destrezas y aptitudes del individuo -afirma Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria Universidad de San Andrés (Udesa)-. Es indispensable que haya una cultura organizacional que favorezca la interacción, genere sinergias y defina estrategias específicas alineadas con el negocio. Es más una cuestión de sistema que de selección de individuos aislados. Cuando no se dan esas condiciones, la organización pulveriza el valor en lugar de crearlo."
La paz y la guerra
Durante la Segunda Guerra Mundial, en los primeros nueve meses de 1942, según recrea el artículo de The New Yorker titulado El mito del talento, ¿están sobrevalorados los listos?, la marina de los Estados Unidos sufría. Con facilidad, los submarinos U-Boot alemanes hundían sus barcos. En cambio, frente a esos ataques, a los británicos les iba mejor.
Roosevelt había relevado al almirante Harold Stark como comandante de operaciones y había puesto en su lugar al legendario Ernest J. King. El talento no faltaba.
"Los británicos desempeñaban mejor esa función porque tenían un sistema operativo centralizado. Los estrategas movían los buques británicos por el Atlántico como si fueran piezas de ajedrez. En cambio, el almirante King era un partidario de estructuras de dirección descentralizadas. En la jerga de hoy, diríamos que era un creyente de la flexibilidad", afirma el artículo.
Sólo después de que la marina creó la décima flota -una única unidad para controlar toda la guerra antisubmarina en el Atlántico- se produjo un cambio. En 1943 se hundieron 75 U-Boot. "La décima flota no atrajo a la guerra antisubmarina a individuos más talentosos de lo que habían atraído organizaciones anteriores. Lo que sí propició fue que esos individuos fueran mucho más eficaces que antes", explicó a la revista estadounidense Eliot A. Cohen, un erudito de la estrategia militar de la Johns Hopkins.
Capital humano de alta calidad
Los números
Según dos encuestas, la atracción de talento es la mayor preocupación de los empresarios y de los CEOs
El principal error
En la historia, muchas compañías pusieron sólo el foco en el talento y descuidaron la organización
La clave
La atracción de talento es importante, pero dentro de un marco que pueda hacerlo efectivo y eficiente
Por Francisco Jueguen - LA NACION
"La única diferencia entre nuestra compañía y nuestros competidores es el capital humano, nuestro talento", se vanagloriaba el CEO de una famosa firma estadounidense en los 90. Esa empresa líder, relata un artículo de la revista The New Yorker publicado en julio de 2002, se ufanaba de reclutar alrededor de 250 empleados recién egresados de un MBA cada año.
Era un verdadero star system. Los ingresantes, los mejores promedios de las universidades, eran convocados a supersábados en los que se medían con otros talentos en una carrera por ser reclutados. Una vez adentro "eran recompensados excesivamente y promovidos sin pensar en la precedencia ni experiencia". La firma seguía los lineamientos de McKinsey, la consultora en management más grande y prestigiosa de Estados Unidos, que hacía del talento la ortodoxia reinante durante los 90. La empresa era Enron.
La guerra por el talento no es nueva, pero sigue de moda pese a los muchos ejemplos que demuestran que es un error presumir que la inteligencia de la organización es una derivación de la de sus empleados. ¿Sería Lionel Messi el mejor jugador del mundo si, más allá de sus cualidades técnicas, no se hubiese formado en La Masía y no jugara en el Barcelona? ¿Sería el equipo catalán el más grande de la historia si sólo sumara sus talentosas individualidades? No hay duda de que un equipo de fútbol, como una empresa, es un sistema organizativo en el que se ejecutan, compiten y coordinan tareas de muchas personas. A diferencia de lo que pasa en el arte, por ejemplo, en las compañías la estrella parece ser el sistema.
La guerra por el talento es mundial, pero también argentina. Según una encuesta publicada por la consultora de recursos humanos Randstad en julio de este año, para siete de cada diez empresas locales el principal desafío es retener talentos. Pero además, el 64% mostró preocupación por la pérdida de los mejores talentos en manos de la competencia.
La 15ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC, en tanto, concluyó: "De los datos destacados se desprende que la gestión de talentos es uno de los principales desafíos que están enfrentando los CEO de todo el mundo". En ese sentido había indicado que 60% de los ejecutivos argentinos, 78% de los líderes globales y 81% de los regionales anticiparon un cambio en las estrategias relacionadas para 2012 a la hora de gestionar talentos.
"Hay lugares que irradian magia o intriga", describe Andrés Hatum, profesor de Management & Organization de la IAE Business School sobre La Masía, la casa del F.C. Barcelona, en su artículo Un modelo de gestión del talento de la organización.
Según cuenta el autor del libro El futuro del talento, la cantera del equipo catalán es su clave del éxito. Hatum explica que el modelo de gestión del talento joven en el club se basa en tres pilares: captación, la personalidad de las jóvenes promesas y el entorno que se genera alrededor de los potenciales jugadores.
La formación en La Masía es un proceso de largo plazo que evita las urgencias y tiene en cuenta la incertidumbre. Su objetivo es que el fútbol profesional y el formativo trabajen coordinadamente.
"Para transmitir esta esencia a todos los jugadores de la cantera se pusieron en marcha diversas áreas transversales que mantienen una visión global sobre todos los equipos", relata el artículo. El éxito puede darse por contado: el equipo multicampeón catalán tiene actualmente a ocho titulares surgidos de su propia cantera.
"Es claro para el F.C. Barcelona que el rendimiento de cualquier jugador es una mezcla de atributos innatos (talento), adquiridos (forjamiento de la personalidad) y de las capacidades organizacionales (dimensión del entorno)", concluye Hatum.
El fútbol es una gran metáfora. "La selección es una organización repleta de talentos", analiza el profesor Manuel Sbdar, director general de la Escuela de Negocios MateriaBiz. "El sistema es fundamental para que esa lucha por los talentos tenga un buen destino", concluye.
"El talento no se identifica sólo con la sumatoria de destrezas y aptitudes del individuo -afirma Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria Universidad de San Andrés (Udesa)-. Es indispensable que haya una cultura organizacional que favorezca la interacción, genere sinergias y defina estrategias específicas alineadas con el negocio. Es más una cuestión de sistema que de selección de individuos aislados. Cuando no se dan esas condiciones, la organización pulveriza el valor en lugar de crearlo."
La paz y la guerra
Durante la Segunda Guerra Mundial, en los primeros nueve meses de 1942, según recrea el artículo de The New Yorker titulado El mito del talento, ¿están sobrevalorados los listos?, la marina de los Estados Unidos sufría. Con facilidad, los submarinos U-Boot alemanes hundían sus barcos. En cambio, frente a esos ataques, a los británicos les iba mejor.
Roosevelt había relevado al almirante Harold Stark como comandante de operaciones y había puesto en su lugar al legendario Ernest J. King. El talento no faltaba.
"Los británicos desempeñaban mejor esa función porque tenían un sistema operativo centralizado. Los estrategas movían los buques británicos por el Atlántico como si fueran piezas de ajedrez. En cambio, el almirante King era un partidario de estructuras de dirección descentralizadas. En la jerga de hoy, diríamos que era un creyente de la flexibilidad", afirma el artículo.
Sólo después de que la marina creó la décima flota -una única unidad para controlar toda la guerra antisubmarina en el Atlántico- se produjo un cambio. En 1943 se hundieron 75 U-Boot. "La décima flota no atrajo a la guerra antisubmarina a individuos más talentosos de lo que habían atraído organizaciones anteriores. Lo que sí propició fue que esos individuos fueran mucho más eficaces que antes", explicó a la revista estadounidense Eliot A. Cohen, un erudito de la estrategia militar de la Johns Hopkins.
Capital humano de alta calidad
Los números
Según dos encuestas, la atracción de talento es la mayor preocupación de los empresarios y de los CEOs
El principal error
En la historia, muchas compañías pusieron sólo el foco en el talento y descuidaron la organización
La clave
La atracción de talento es importante, pero dentro de un marco que pueda hacerlo efectivo y eficiente
Por Francisco Jueguen - LA NACION
27 de Septiembre, Día Internacional del Turismo
El lema de este año tiene por objeto destacar el papel del turismo en lograr un futuro energético más esperanzador, un futuro en el que la totalidad de la población mundial tenga acceso a servicios energéticos modernos, eficientes y asequibles.
Mensaje del Día Mundial del Turismo
Secretario General de la OMT
El turismo, uno de los sectores económicos de mayor volumen del mundo, ha dado ya pasos importantes en este sentido, mejorando la eficiencia energética e incrementando el uso de las tecnologías vinculadas con la energía renovable en sus operaciones. Estos pasos están creando empleo, ayudando a muchas personas a salir de la pobreza y contribuyendo a proteger el planeta. ¡Sea parte del Día Mundial del Turismo de 2012! Participe en el concurso fotográfico, asista a la ciberescuela de la energía, cuéntenos cómo va a celebrar el DMT y siga verificando si hay nueva información sobre las actividades y las celebraciones.
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