Sin organización el talento vale poco

Los grandes equipos se diferencian no sólo por su capital humano sino por una eficiente forma de gestionarlos

"La única diferencia entre nuestra compañía y nuestros competidores es el capital humano, nuestro talento", se vanagloriaba el CEO de una famosa firma estadounidense en los 90. Esa empresa líder, relata un artículo de la revista The New Yorker publicado en julio de 2002, se ufanaba de reclutar alrededor de 250 empleados recién egresados de un MBA cada año.


Era un verdadero star system. Los ingresantes, los mejores promedios de las universidades, eran convocados a supersábados en los que se medían con otros talentos en una carrera por ser reclutados. Una vez adentro "eran recompensados excesivamente y promovidos sin pensar en la precedencia ni experiencia". La firma seguía los lineamientos de McKinsey, la consultora en management más grande y prestigiosa de Estados Unidos, que hacía del talento la ortodoxia reinante durante los 90. La empresa era Enron.

La guerra por el talento no es nueva, pero sigue de moda pese a los muchos ejemplos que demuestran que es un error presumir que la inteligencia de la organización es una derivación de la de sus empleados. ¿Sería Lionel Messi el mejor jugador del mundo si, más allá de sus cualidades técnicas, no se hubiese formado en La Masía y no jugara en el Barcelona? ¿Sería el equipo catalán el más grande de la historia si sólo sumara sus talentosas individualidades? No hay duda de que un equipo de fútbol, como una empresa, es un sistema organizativo en el que se ejecutan, compiten y coordinan tareas de muchas personas. A diferencia de lo que pasa en el arte, por ejemplo, en las compañías la estrella parece ser el sistema.

La guerra por el talento es mundial, pero también argentina. Según una encuesta publicada por la consultora de recursos humanos Randstad en julio de este año, para siete de cada diez empresas locales el principal desafío es retener talentos. Pero además, el 64% mostró preocupación por la pérdida de los mejores talentos en manos de la competencia.

La 15ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC, en tanto, concluyó: "De los datos destacados se desprende que la gestión de talentos es uno de los principales desafíos que están enfrentando los CEO de todo el mundo". En ese sentido había indicado que 60% de los ejecutivos argentinos, 78% de los líderes globales y 81% de los regionales anticiparon un cambio en las estrategias relacionadas para 2012 a la hora de gestionar talentos.

"Hay lugares que irradian magia o intriga", describe Andrés Hatum, profesor de Management & Organization de la IAE Business School sobre La Masía, la casa del F.C. Barcelona, en su artículo Un modelo de gestión del talento de la organización.
Según cuenta el autor del libro El futuro del talento, la cantera del equipo catalán es su clave del éxito. Hatum explica que el modelo de gestión del talento joven en el club se basa en tres pilares: captación, la personalidad de las jóvenes promesas y el entorno que se genera alrededor de los potenciales jugadores.
La formación en La Masía es un proceso de largo plazo que evita las urgencias y tiene en cuenta la incertidumbre. Su objetivo es que el fútbol profesional y el formativo trabajen coordinadamente.
"Para transmitir esta esencia a todos los jugadores de la cantera se pusieron en marcha diversas áreas transversales que mantienen una visión global sobre todos los equipos", relata el artículo. El éxito puede darse por contado: el equipo multicampeón catalán tiene actualmente a ocho titulares surgidos de su propia cantera.
"Es claro para el F.C. Barcelona que el rendimiento de cualquier jugador es una mezcla de atributos innatos (talento), adquiridos (forjamiento de la personalidad) y de las capacidades organizacionales (dimensión del entorno)", concluye Hatum.
El fútbol es una gran metáfora. "La selección es una organización repleta de talentos", analiza el profesor Manuel Sbdar, director general de la Escuela de Negocios MateriaBiz. "El sistema es fundamental para que esa lucha por los talentos tenga un buen destino", concluye.
"El talento no se identifica sólo con la sumatoria de destrezas y aptitudes del individuo -afirma Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria Universidad de San Andrés (Udesa)-. Es indispensable que haya una cultura organizacional que favorezca la interacción, genere sinergias y defina estrategias específicas alineadas con el negocio. Es más una cuestión de sistema que de selección de individuos aislados. Cuando no se dan esas condiciones, la organización pulveriza el valor en lugar de crearlo."

La paz y la guerra

Durante la Segunda Guerra Mundial, en los primeros nueve meses de 1942, según recrea el artículo de The New Yorker titulado El mito del talento, ¿están sobrevalorados los listos?, la marina de los Estados Unidos sufría. Con facilidad, los submarinos U-Boot alemanes hundían sus barcos. En cambio, frente a esos ataques, a los británicos les iba mejor.
Roosevelt había relevado al almirante Harold Stark como comandante de operaciones y había puesto en su lugar al legendario Ernest J. King. El talento no faltaba.
"Los británicos desempeñaban mejor esa función porque tenían un sistema operativo centralizado. Los estrategas movían los buques británicos por el Atlántico como si fueran piezas de ajedrez. En cambio, el almirante King era un partidario de estructuras de dirección descentralizadas. En la jerga de hoy, diríamos que era un creyente de la flexibilidad", afirma el artículo.
Sólo después de que la marina creó la décima flota -una única unidad para controlar toda la guerra antisubmarina en el Atlántico- se produjo un cambio. En 1943 se hundieron 75 U-Boot. "La décima flota no atrajo a la guerra antisubmarina a individuos más talentosos de lo que habían atraído organizaciones anteriores. Lo que sí propició fue que esos individuos fueran mucho más eficaces que antes", explicó a la revista estadounidense Eliot A. Cohen, un erudito de la estrategia militar de la Johns Hopkins.

Capital humano de alta calidad

Los números
Según dos encuestas, la atracción de talento es la mayor preocupación de los empresarios y de los CEOs

El principal error
En la historia, muchas compañías pusieron sólo el foco en el talento y descuidaron la organización

La clave
La atracción de talento es importante, pero dentro de un marco que pueda hacerlo efectivo y eficiente

Por Francisco Jueguen - LA NACION

27 de Septiembre, Día Internacional del Turismo

El Día Mundial del Turismo (DMT) de 2012 se celebra bajo el lema de «Turismo y sostenibilidad energética: propulsores del desarrollo sostenible». Las celebraciones oficiales tendrán lugar en Maspalomas, España (27 de septiembre).

El lema de este año tiene por objeto destacar el papel del turismo en lograr un futuro energético más esperanzador, un futuro en el que la totalidad de la población mundial tenga acceso a servicios energéticos modernos, eficientes y asequibles.

Mensaje del Día Mundial del Turismo

Secretario General de la OMT
El turismo, uno de los sectores económicos de mayor volumen del mundo, ha dado ya pasos importantes en este sentido, mejorando la eficiencia energética e incrementando el uso de las tecnologías vinculadas con la energía renovable en sus operaciones. Estos pasos están creando empleo, ayudando a muchas personas a salir de la pobreza y contribuyendo a proteger el planeta. ¡Sea parte del Día Mundial del Turismo de 2012! Participe en el concurso fotográfico, asista a la ciberescuela de la energía, cuéntenos cómo va a celebrar el DMT y siga verificando si hay nueva información sobre las actividades y las celebraciones.

Gestionando la calidad del servicio. Las tareas del día a día.

Autor: Mariana Pizzo

Cuando se habla de gestión de la calidad, puede parecer que se trata de gente dedicada a hacer verificaciones, controles, revisar documentos, generar nuevos documentos... En fin, un conjunto de tareas para lo que se necesitaría un equipo especial de trabajo.
Pero si tu motivación no es una certificación particular, para realizar una gestión de calidad en el servicio generarás documentos sólo cuando los vayas necesitando y, a medida que optimices tu servicio, irás completando ese sistema, que finalmente, si lo consideras, podrás certificarlo.
En esta última metodología, entonces, ¿cómo sería el día a día?
¿No puedo contratar a alguien más para que haga estas tareas?
Es cierto que esto sucede muchas veces, pero depende mucho del enfoque que cada empresa dé a la calidad del servicio y el objetivo para el cual haya implementado un sistema de este tipo. Hay empresas que necesitan una certificación de calidad y trabajan para eso. Por lo tanto, comienzan generando la documentación necesaria y luego hacen funcionar ese sistema.
Pero si tu motivación no es una certificación particular, para realizar una gestión de calidad en el servicio generarás documentos sólo cuando los vayas necesitando y, a medida que optimices tu servicio, irás completando ese sistema, que finalmente, si lo consideras, podrás certificarlo.
En esta última metodología, entonces, ¿cómo sería el día a día?
No tendrías personas dedicadas exclusivamente a la gestión de la calidad del servicio. Sí podrías designar a alguien que vele por el sistema, que motive, que empuje, pero no que se dedique todo el día a estas actividades. Cuanto más integradas estén a las tareas habituales de tu equipo de trabajo, mayor efecto tendrán en la calidad.
Entonces, ¿qué actividades concretas referidas a la gestión de calidad del servicio realiza el personal que presta el servicio? Por empezar, la actividad de calidad por excelencia será la realización misma del servicio.
Sí. Cualquier otra actividad no tendría sentido si el servicio no es prestado con calidad. ¿De qué sirve una política bien redactada, un procedimiento perfecto, un registro de reclamos, si al final el servicio sigue siendo igual? La diferencia cuando se trabaja con calidad es que esta realización del servicio está soportada por estándares adecuados, advertencias colocadas en el lugar propicio para evitar errores que pueden tener un alto impacto. Una formación de las personas orientada a lograr una realización de excelencia.

Además de la realización misma del servicio, el personal genera registros durante su operación. Un registro es la evidencia de que algo ha sucedido. Anotar en una planilla la hora de limpieza y la firma es un registro, evidencia de que se ha realizado la limpieza.
Otra actividad adicional será analizar problemas, proponer e implementar soluciones. Para esto se necesita un tiempo de trabajo específico. Puede ser, por ejemplo, una o dos horas semanales. ¿De todo el personal? Sí, lo ideal es que todos realicen estas tareas. Y dirás, ¿quién paga ese tiempo de trabajo? Ese tiempo se paga solo. ¿Qué insume mayor costo: una hora semanal analizando las causas que provocaron un reclamo de un cliente, o perder ese cliente para siempre y todos los que después tendrán el mismo problema por no haberse analizado? ¿Es más costoso el tiempo en que un empleado archiva cuidadosamente la documentación en su lugar, o el que pierde (impredecible), buscando un documento importante mientras un cliente lo está esperando?
¿Se agregan entonces actividades al día a día? Sí, ciertamente. Actividades previstas, certeras, que sabes que te aseguran la calidad en tu servicio; pero también eliminarás muchas otras, imprevisibles y aleatorias, que consumen mucho más tiempo y riesgo de afectar directamente a tus clientes.
Ten la certeza de que trabajar con calidad te convendrá también desde el punto de vista de los costos. No temas incorporar las actividades correctas para hacerlo.