Pongo a disposición: "En Turismo somos todos responsables"
Editado por "RITA" ISBN 978-84-88429-22-3
Autores: Alberto Jonay Rodríguez Darias y Agustín Santana Talavera
Diseño e Ilustración: Imaginario
A. DEMOSTRAR UNA GESTION SOSTENIBLE EFICAZ
A1 Estrategia de turismo sostenible
El destino ha establecido y se encuentra implementando una estrategia de varios años en turismo sostenible, que se encuentra públicamente disponible, se ajusta a su escala y toma en consideración los impactos ambientales, socio-culturales, de calidad, salud y seguridad, incluyendo sus impactos acumulados.
A2 Organización de gestión turística
El destino cuenta con una organización funcional responsable, que propicie un acercamiento coordinado al turismo sostenible el cual cuente con la participación del sector turístico, gobierno local y comunidad participativa con responsabilidades delegadas a las partes responsables para administrar temas ambientales, socio-culturales y de turismo sostenible.
A3 Monitoreo del turismo sostenible
El destino cuenta con un programa para monitorear, reportar públicamente y respaldar las respuestas a temas acumulativos ambientales, socioculturales y de turismo sostenible a nivel de destino.
A4 Administración turística estacional
El destino cuenta con programas diseñados para minimizar los efectos de la variabilidad estacional del turismo, donde sean apropiados, mientras que reconoce el impacto ecológico y cultural de tales programas.
A5 Adaptación al cambio climático
El destino cuenta con un programa para identificar los riesgos asociados con el cambio climático y promueve la adaptación en el desarrollo, localización, diseño y manejo que contribuirá a la sostenibilidad y fortalecimiento del destino para enfrentar los cambios potenciales.
A6 Inventario de sitios atractivo
El destino cuenta con un proceso continuo para identificar sus activos y atractivos turísticos claves, así como para identificar los impactos potenciales clave (positivos o negativos) en los mismos.
A7 Diseño y construcción
El destino cuenta con requisitos de planificación y leyes relacionadas a la planificación, localización, diseño, construcción, materiales, renovación, demolición y estudio de impacto para proteger su patrimonio natural y cultural.
A8 Accesibilidad al sitio
Sitios clave de atracción turística con infraestructura y facilidades en el destino, incluyendo alojamientos, facilidades que brinden alimentación y bebidas, así como los medios de transporte para llegar al lugar, son accesibles para personas con necesidades especiales, donde sean apropiados, y se cumple con todos los requisitos legales con respecto a su accesibilidad.
A9 Derechos de propiedad locales
Las adquisiciones de propiedad son legales, cumplen con los derechos indígenas y de comunidades locales, incluyendo su libre, previo e informado consentimiento, y no requieren un reasentamiento involuntario.
A10 Monitoreo de la satisfacción del turista
El destino cuenta con un programa y política para medir y reportar acerca de la satisfacción, percepciones, conductas e inquietudes del turista.
A11 Sostenibilidad del sector privado
El sector turístico en el destino ha implementado políticas específicas para un turismo sostenible, o programas de certificación fidedignos y programas que aseguren la calidad.
A12 Seguridad del turismo
El destino cuenta con un programa in situ para combatir el crimen relacionado con el turismo y peligros para la salud y la seguridad
A13 Preparación para el manejo de crisis
El destino ha establecido y provisto los recursos para un plan de preparación de manejo de crisis que se encuentre disponible para turistas, empresas turísticas y organizaciones y las comunidades locales.
A14 Mercadeo del turismo sostenible
El destino cuenta con un programa para desarrollar y promover productos y servicios sostenibles que sean compatibles con sus condiciones ecológicas, sociales y culturales.
A15 Materiales de promoción
Los materiales de promoción son exactos y completos en relación al destino, sus productos y servicios, e incluyen declaraciones acerca de la sostenibilidad del destino. Los mismos no prometen más allá de aquello que proveen.
B. MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS SOCIALES Y ECONÓMICOS PARA LA COMUNIDAD LOCAL Y MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS
B1 Beneficio económico
La contribución económica del turismo para la economía del destino es monitoreada y reportada públicamente.
B2 Oportunidades locales de trabajo
El destino brinda oportunidades justas y equitativas de empleo en el sector turístico, capacitación para mujeres, jóvenes, minorías y otras poblaciones vulnerables, incluyendo pago de salarios justos, y brinda oportunidades de capacitación para posiciones de manejo y dirección, a la vez que restringe el trabajo infantil.
B3 Participación Pública
El destino cuenta con un programa para motivar y facilitar la participación pública en la planificación turística y toma de decisiones de manera continua.
B4 Satisfacción local
Las aspiraciones de las comunidades, sus inquietudes y satisfacciones en relación al turismo son monitoreadas de manera regular y son compartidas públicamente por el destino.
B5 Acceso local
El destino protege el acceso local a sitios y atractivos naturales, históricos, arqueológicos, religiosos, espirituales y culturales, incluyendo el uso de la tierra y recurso hídricos, derechos de vía, transporte y alojamiento.
B6 Conciencia turística
El destino brinda a los residentes del destino programas regulares para crear una conciencia turística.
B7 Prevención de la explotación
El destino ha implementado una política en contra de la explotación comercial, sexual o de cualquier otro tipo de explotación y acoso, particularmente de niños, adolescentes, mujeres y minorías.
B8 Apoyo a la comunidad local
El sector turístico y actores interesados se encuentran activamente involucrados en el impulso y apoyo de iniciativas de desarrollo e infraestructura adecuadas para la comunidad.
B9 Principios de comercio justo
El destino cuenta con un programa in situ que apoya a las pequeñas empresas locales y promueve el uso de productos y servicios locales sostenibles así como los principios de comercio justo que se ubiquen en áreas naturales, históricas y culturales (tales como alimentación y bebidas, artesanías, artes, productos agrícolas, etc.)
B10 Desempeño de empresas turísticas
El destino cuenta con programas que apoyen la sostenibilidad económica de la pequeña y mediana empresa, relacionadas al sector turístico.
C. MAXIMIZAR BENEFICIOS A LAS COMUNIDADES, A LOS VISITANTES Y AL PATRIMONIO CULTURAL Y MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS
C1 Protección de los sitios atractivos
El destino cuenta con una política y programa para conservar sus atracciones turísticas naturales y culturales claves para asegurar que los paisajes, ecosistemas y hábitats se encuentran identificados. Sus amenazas han sido identificadas y evaluadas. Se busca la sostenibilidad de su acceso y manejo.
C2 Plan de manejo de visitantes
El destino cuenta con un plan de manejo de visitantes para los sitios atractivos clave, incluyendo medidas para preservar y proteger sitios clave de valor natural y cultural
C3 Conducta de los visitantes e interpretación en los sitios vulnerables
El destino ha desarrollado lineamientos para la interpretación, así como códigos de conducta para visitantes de los sitios cultural y ecológicamente vulnerables con el fin de minimizar el impacto de los visitantes y maximizar su disfrute.
C4 Protección al patrimonio cultural
No se venden, comercializan o exhiben artículos históricos y arqueológicos, salvo que sea permitido por la ley.
C5 Interpretación de los sitios
Se brinda a los visitantes, en diferentes idiomas, información e interpretación acerca de los entornos naturales, cultura local y patrimonio cultural. Se incluye también información sobre la conducta apropiada al momento de visitar las áreas naturales, culturas vivas, sitios patrimonio cultural y comunidades.
C6 Protección a la propiedad y derechos de la comunidad
El destino contribuye a la protección y conservación de los derechos de propiedad intelectual de las comunidades locales y de los derechos de propiedad de sitios que son local, histórica, arqueológica, cultural y espiritualmente importantes para el destino.
C7 Viajes filantrópicos
El destino motiva las contribuciones de los turistas para el desarrollo de la comunidad y para la conservación de la biodiversidad, incluyendo el apoyo a áreas protegidas y áreas de gran importancia debido a su valor culturas y de biodiversidad.
D. MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS PARA EL MEDIO AMBIENTE Y MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS
D1 Evaluación de la situación del medio ambiente
El destino ha identificado los principales retos ambientales que enfrenta y cuenta con políticas y procesos para enfrentarlos.
D2 Protección del ecosistema
El destino cuenta con un sistema para medir el impacto del turismo y manejar los impactos del turismo intensivo sobre sus paisajes y ecosistemas, incluyendo hábitats de vida silvestre vulnerable o amenazada.
D3 Conservación de la energía
El destino cuenta con un programa para promover la conservación de la energía, para medir y reducir la dependencia de combustibles fósiles y motivar a las empresas turísticas a monitorear y conservar la energía, así como motivar el uso de energía de fuentes renovables.
D4 Reducción de gases de efecto invernadero
El destino cuenta con un programa in situ para asistir a los operadores de turismo en la medición y reducción de sus emisiones de gases de efecto invernadero y motiva al sector turístico a participar en iniciativas que compensen y reduzcan su huella de carbono.
D5 Conservación del recurso hídrico
El destino cuenta con un programa para monitorear y conservar el agua que utiliza a nivel de destino y para motivar a las empresas turísticas a monitorear y conservar y el agua.
D6 Consumo de agua
El suministro de agua que se utiliza para el turismo a nivel de destino es ecológicamente sostenible y no afecta negativamente el uso que la comunidad hace de ella, toma en consideración los impactos acumulados en general de su uso en toda superficie local y subterránea.
D7 Calidad del agua de superficie y agua de mar
El destino cuenta con un sistema in situ para monitorear la calidad del agua tanto de fuentes de agua potable como de áreas acuáticas.
D8 Manejo de residuos
El destino cuenta con sistemas in situ para asegurar que los desechos generados por los sitios y empresas turísticas son debidamente tratados, reutilizados o desechados de manera segura, sin algún efecto adverso para la población local y el medio ambiente.
D9 Reducción de la contaminación por desechos sólidos
El destino cuenta con un sistema in situ para garantizar que los desechos por actividades relacionadas el turismo sean minimizados, reutilizados o reciclados. Cualquier mecanismo de disposición de desechos sólidos residuales del turismo y de las comunidades de apoyo es sostenible, con metas cuantitativas para minimizar los desechos que no sean reutilizables o reciclables.
D10 Reducción de la contaminación
El destino implementa prácticas para minimizar la contaminación causada por desechos de agua, vertederos, erosión, ruido, luz, sustancias nocivas, compuestos que deterioren el ozono y aire, y contaminantes del agua y de la tierra, además requiere a las empresas turísticas el implementar estas prácticas.
D11 Transporte local El destino cuenta con una política y plan in situ para motivar el uso de transporte de bajo impacto, incluyendo el uso de transporte público.
D12 Gestión ambiental
El destino solicita a las empresas turísticas el contar con un plan de manejo ambiental el cual incluya medidas de control de la vegetación, vertederos, evitar la introducción de especies invasivas e implementar otras medidas de control para evitar la contaminación.
D13 Conservación de la biodiversidad, ecosistemas y paisajes
El destino cuenta con un programa in situ para cumplir con los lineamientos internacionales relacionados a la protección, recolección, y captura de vida silvestre (hábitats de fauna y flora) así como para el manejo de impactos del turismo en la vida silvestre.
Cómo adaptar tu hotel al entorno móvil
Que el móvil es el presente es tan cierto como el desconocimiento sobre qué estrategia adoptar ante él. La velocidad con la que cambia es tan alta que, aún sabiendo que se puede perder el tren inicial, muchas empresas no aciertan a dar el primer paso. En TecnoHotel hemos investigado las mejores prácticas de la web móvil de las 10 mayores cadenas hoteleras del mundo por número de camas, y las hemos comparado con las de las 25 cadenas mayores en España. El análisis muestra unas conclusiones lo suficiente interesantes para ayudar a la toma de decisiones de los directivos hoteleros.
TENDENCIA IMPARABLE
Desde TecnoHotel, convencidos que el móvil es una de las claves más demandadas por los líderes turísticos, pretendemos actualizar este estudio, enriqueciéndolo y manteniéndolo en el tiempo a fin de que sirva de observatorio del estado de la web móvil en los hoteles .
Antes de comentar los resultados, hay varias conceptos que aún son desconocidos para muchos hoteleros.
Antes de comentar los resultados, hay varias conceptos que aún son desconocidos para muchos hoteleros.
Una web optimizada es la web que está adaptada a los dispositivos móviles, pero manteniendo el mismo contenido que la web de sobremesa. Por su parte, la web app. es la web móvil diseñada como una Aap, también conocida como «app en HTML5». Por último, la app nativa es la aplicación para móvil desarrollada sobre el sistema operativo del dispositivo, normalmente iOS o Android.
En cualquier caso, el hotelero parece obligado a elegir al menos una de las tres opciones para no perder el tren del entorno móvil, y debe cuidar la apariencia y funcionalidades de la opción escogida. «Una estrategia de web móvil basada en optimizar la web de sobremesa es un error, porque la diferencia no es el tamaño del dispositivo, sino la dinámica de consumo de información del usuario móvil. De ahí surgen las apps nativas (hasta ahora las únicas apps), donde el valor de usabilidad no está en que poner, sino en que quitar. Sobra mucha información. Hoy en día, una web móvil obligatoriamente tiene que parecerse mucho a una app nativa y por eso nacen las web apps», comenta Edu William de InnWise, empresa responsable de la web app de Meliá, que ha sido una de las primeras grandes cadenas en apostar por el móvil. Daniel García Langa, Online Sales & Marketing Director de la marca, afirma que Meliá «tiene una clara voluntad de aprovechar la oportunidad móvil, porque consideramos que a medio y largo plazo será superior a lo que ahora representa Internet. Además, existe una clara apuesta tecnológica, ya que consideramos que debemos responder a esta necesidad de los clientes, que quieren acceder a información desde cualquier lugar donde se encuentren, una necesidad que el móvil satisface perfectamente».
Esta afirmación queda claramente plasmada en este estudio, donde vemos que ninguna de las cadenas hoteleras internacionales tienen la web optimizada, sino que todas apuestan por web apps.
En España, si bien Melia y NH están a la cabeza de las mejores prácticas de web apps –como se desprende del estudio–, la presencia de las mismas en la mayoría del tejido hotelero aún es muy baja. Entre las cinco principales cadenas, hay una que no tiene web móvil y otra que, aunque la tiene, no incluye el proceso de reservas. A partir de ahí, la adopción es casi nula, siendo sólo cuatro cadenas más (de un total de 20) las que lo tienen.
VENDER A TRAVÉS DEL MÓVIL
En relación con el enfoque y objetivo de las web apps es donde más se ve el liderazgo de las dos principales cadenas españolas. De las 10 cadenas internacionales, las dos últimas en relanzar su web app -Intercontinental y Best Western- han apostado directamente por orientarla como punto de venta, usando las mejores prácticas de comercio móvil de empresas como las OTAs. Este hecho que marca una tendencia, es seguido únicamente por NH y Meliá.
En un escenario donde lo importante es saber qué quitar y no qué poner, tener un objetivo claro para las web apps es crítico. De esta forma, se constata la apuesta principal de la web móvil como punto de venta alternativo del canal directo. «Sólo la apuesta por el SoLoMo, completando la web app con información local y social geolocalizadas –y a ser posible reservables–, parece ser funciones futuras de valor para una web app hotelera», subraya Edu William.
Cuando el proceso de reservas es la parte más importante del objetivo de la web móvil, buscar la optimización del mismo por conocimiento del usuario móvil es una ventaja clave. Es de destacar que, en este punto, las dos cadenas españolas marcan tendencia. Por un lado, Meliá tiene el proceso de reservas en menos pasos. Por otro, NH tiene el formulario de reserva más corto y mejor adaptado al móvil, haciendo incluso optativa la garantía de la reserva con la tarjeta. «NH Hoteles ha incrementado sus ventas en dispositivos móviles más de un 300% en el 2012 gracias a su estrategia de desarrollo y marketing online móvil”, afirman desde NH Hoteles, que fue la primera cadena en desarrollar una app para iPhone, aplicación que permitía obtener información detallada de los 394 hoteles que la cadena posee a lo largo de 25 países y visualizar fotografías de éstos, así como gestionar reservas y conocer su estado de tramitación, acceder a ofertas y promociones e inscribirse en el programa de fidelización NH World.
EL CONTENIDO ES EL REY
En relación a la información, tanto la del hotel como las habitaciones son relevantes, incluyendo las imágenes. Es de destacar que el uso de videos es casi nulo y la información del destino es aún muy limitada.
A nivel de integración de redes sociales, son las opiniones y puntuación de TripAdvisor la que se convierten casi en un estándar, pasando el resto de redes sociales casi a un nivel testimonial. En este sentido, NH es la cadena española que mejor resuelve esta integración.
El uso de mapas, si bien ya es una función básica e implantada a nivel de contacto del hotel, no ha vivido todo el potencial que puede tener, tanto de integración con el usuario (ofrecer ruta de acceso y resultados según posición) como de información adicional del destino.
Por último, rentro de los botones de menús de navegación, resalta la importancia del «call now» que, en un móvil pasa a ser la ayuda más rápida para cualquier usuario y, para un hotel, la mejor solución para poder mejorar su conversión de ventas.
http://www.tecnohotelnews.com/2013/02/como-adaptar-tu-hotel-al-entorno-movil-infografia/#prettyPhoto[pp_gal]/0/
Marshall Goldsmith: "La toma de decisiones no es una función de la cordura"
Uno de los más reconocidos pensadores sobre liderazgo del mundo, de paso por Buenos Aires, afirmó que el compromiso de las personas con las organizaciones debe ser autogenerado
Amar lo que uno hace. Ser feliz. Aceptar las cosas que no se pueden cambiar. No sentir culpa. Esas y otras recomendaciones más cercanas a un gurú espiritual que a un experto en liderazgo fueron la clave en una charla que Marshall Goldsmith, uno de los pensadores de management más reconocidos de los últimos años, brindó en Buenos Aires.
Su trayectoria es ampliamente reconocida. El año último obtuvo el premio Thinkers50 Leadership (patrocinado por Harvard Business Review) y en 2004 fue reconocido como uno de los 50 grandes pensadores y líderes de negocios de los últimos 80 años por la American Management Association.
"Para mí, el componente esencial en el compromiso de los empleados es la gente, no la empresa", dijo en un encuentro con directores de RR.HH. auspiciado por la consultora Wall Chase Partners en el marco del World Business Forum.
Las empresas tratan de optimizar el compromiso de sus empleados mediante preguntas que Goldsmith denomina pasivas. "¿Usted tiene un trabajo significativo?" Cuando la respuesta es no siempre hay a quien echar la culpa. "Mi jefe es el culpable" es una justificación común, explica. Mejor, aconseja, proponer a los empleados que cada día se hagan preguntas activas. "Son seis preguntas que empiezan igual. ¿Hiciste lo mejor para.? Ser feliz, encontrar un significado a lo que hacés, construir relaciones positivas, determinar objetivos claros, hacer progresos respecto de esos objetivos y estar comprometido." El experto asegura que los niveles de compromiso en la organización aumentan indudablemente tras aplicar su método. En resumen, para Goldsmith, el compromiso viene de adentro.
-Su metodología, ¿es tan efectiva en empresas en crecimiento como en aquellas en crisis?
-Lo hice con compañías en crecimiento, en crisis y estables, y funcionó en todas. En Estados Unidos trabajé con una compañía que pasaba por una gran crisis y la gente estaba muy perdida. Iba a trabajar todos los días, pero cada año veía un nuevo CEO. Las dos preguntas que más los ayudaron fueron: ¿hice ayer lo mejor para establecer objetivos claros? e ¿hice lo mejor para progresar? Sabían que cada día debían pasar ocho horas en la empresa, entonces pensaban que debían sacar lo mejor de eso.
-Se lo preguntaba porque la metodología hace foco sólo en la persona, pero hay cosas que uno no puede controlar.
-Sí que hay cosas que las compañías pueden hacer, pero eso es sólo la mitad de la ecuación. Finalmente se trata de su vida y usted es responsable, no la empresa. John Kennedy dio un gran discurso cuando dijo: "No te preguntes lo que tu país puede hacer por vos, sino lo que vos podés hacer tu país".
-Entre lo que las firmas pueden hacer, ¿qué es lo fundamental?
-Desarrollar mejores líderes. Lo que hace que la gente se sienta mal no es la compañía, sino sus jefes inmediatos. Si tiene un jefe terrible no importa lo que la empresa haga, igual se sentirá mal.
-Concretamente, ¿cómo puede motivar un buen líder a la gente en momentos críticos?
-Lo primero es ayudar a superar la culpa. Existe el complejo del sobreviviente que se da cuando despiden a los demás y a uno no. Hay que ayudar a la gente a entender que no es su culpa porque algunas personas serán despedidas no porque sean malas o las empresas lo sean, sino porque el país atraviesa una crisis. Una vez Peter Drucker me enseñó una gran lección: cada decisión en el mundo es tomada por la persona que tiene poder para hacerlo. Hay que hacer las paces con ello. Tal vez no sea la mejor, la más buena o la más justa, pero las decisiones no se basan en la lógica, sino en tener el poder para hacerlas. ¿Cuántas veces usted se preguntó por qué una persona loca, rara o idiota estaba en cierto nivel? Muchas, ¿no? Y en los libros de historia, ¿quiénes son las personas con poder? Hombres de edad, ¿no? ¿Hay algo que le permita creer que una vez que a un hombre viejo se le da dinero, estatus y poder éste empezará a actuar de una manera increíblemente sana y racional? A veces hasta se vuelven más locos.
-¿Dice que los CEO están locos?
-No, sólo digo que las decisiones las toman las personas que tienen el poder. Pueden estar locas o ser maravillosas, pero la toma de decisión no es una función de la cordura
Por Marilina Esquivel
Para LA NACION - http://goo.gl/inbhd
Amar lo que uno hace. Ser feliz. Aceptar las cosas que no se pueden cambiar. No sentir culpa. Esas y otras recomendaciones más cercanas a un gurú espiritual que a un experto en liderazgo fueron la clave en una charla que Marshall Goldsmith, uno de los pensadores de management más reconocidos de los últimos años, brindó en Buenos Aires.
Su trayectoria es ampliamente reconocida. El año último obtuvo el premio Thinkers50 Leadership (patrocinado por Harvard Business Review) y en 2004 fue reconocido como uno de los 50 grandes pensadores y líderes de negocios de los últimos 80 años por la American Management Association.
"Para mí, el componente esencial en el compromiso de los empleados es la gente, no la empresa", dijo en un encuentro con directores de RR.HH. auspiciado por la consultora Wall Chase Partners en el marco del World Business Forum.
Las empresas tratan de optimizar el compromiso de sus empleados mediante preguntas que Goldsmith denomina pasivas. "¿Usted tiene un trabajo significativo?" Cuando la respuesta es no siempre hay a quien echar la culpa. "Mi jefe es el culpable" es una justificación común, explica. Mejor, aconseja, proponer a los empleados que cada día se hagan preguntas activas. "Son seis preguntas que empiezan igual. ¿Hiciste lo mejor para.? Ser feliz, encontrar un significado a lo que hacés, construir relaciones positivas, determinar objetivos claros, hacer progresos respecto de esos objetivos y estar comprometido." El experto asegura que los niveles de compromiso en la organización aumentan indudablemente tras aplicar su método. En resumen, para Goldsmith, el compromiso viene de adentro.
-Su metodología, ¿es tan efectiva en empresas en crecimiento como en aquellas en crisis?
-Lo hice con compañías en crecimiento, en crisis y estables, y funcionó en todas. En Estados Unidos trabajé con una compañía que pasaba por una gran crisis y la gente estaba muy perdida. Iba a trabajar todos los días, pero cada año veía un nuevo CEO. Las dos preguntas que más los ayudaron fueron: ¿hice ayer lo mejor para establecer objetivos claros? e ¿hice lo mejor para progresar? Sabían que cada día debían pasar ocho horas en la empresa, entonces pensaban que debían sacar lo mejor de eso.
-Se lo preguntaba porque la metodología hace foco sólo en la persona, pero hay cosas que uno no puede controlar.
-Sí que hay cosas que las compañías pueden hacer, pero eso es sólo la mitad de la ecuación. Finalmente se trata de su vida y usted es responsable, no la empresa. John Kennedy dio un gran discurso cuando dijo: "No te preguntes lo que tu país puede hacer por vos, sino lo que vos podés hacer tu país".
-Entre lo que las firmas pueden hacer, ¿qué es lo fundamental?
-Desarrollar mejores líderes. Lo que hace que la gente se sienta mal no es la compañía, sino sus jefes inmediatos. Si tiene un jefe terrible no importa lo que la empresa haga, igual se sentirá mal.
-Concretamente, ¿cómo puede motivar un buen líder a la gente en momentos críticos?
-Lo primero es ayudar a superar la culpa. Existe el complejo del sobreviviente que se da cuando despiden a los demás y a uno no. Hay que ayudar a la gente a entender que no es su culpa porque algunas personas serán despedidas no porque sean malas o las empresas lo sean, sino porque el país atraviesa una crisis. Una vez Peter Drucker me enseñó una gran lección: cada decisión en el mundo es tomada por la persona que tiene poder para hacerlo. Hay que hacer las paces con ello. Tal vez no sea la mejor, la más buena o la más justa, pero las decisiones no se basan en la lógica, sino en tener el poder para hacerlas. ¿Cuántas veces usted se preguntó por qué una persona loca, rara o idiota estaba en cierto nivel? Muchas, ¿no? Y en los libros de historia, ¿quiénes son las personas con poder? Hombres de edad, ¿no? ¿Hay algo que le permita creer que una vez que a un hombre viejo se le da dinero, estatus y poder éste empezará a actuar de una manera increíblemente sana y racional? A veces hasta se vuelven más locos.
-¿Dice que los CEO están locos?
-No, sólo digo que las decisiones las toman las personas que tienen el poder. Pueden estar locas o ser maravillosas, pero la toma de decisión no es una función de la cordura
Por Marilina Esquivel
Para LA NACION - http://goo.gl/inbhd
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