Trabajos y Talleres sobre Implementación de un Sistemas de Gestión de Calidad

Consultoría para aplicación, en Hotelería y Turismo, de un SGC basado en la Norma ISO9001. Capacitaciones y talleres ajustados a resultados y con acompañamiento permanente.

*Consultoría, diseño e implementación.
*Capacitación del personal y confección de la documentación aplicable.
*Evaluaciones y Auditorias
*Certificaciones

Guillermo GESUALDO
CONTACTO: sgc.aplicado@ymail.com
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VI Congreso Nacional de Calidad Turística

Se realizará en el Hotel Panamericano de San Carlos de Bariloche, los días 07 y 08 de Noviembre

Cómo motivar y retener a la Generación Y

Camila Fronzo

No aspiran a trabajar 12 horas diarias ni a ser los últimos en apagar la luz de la oficina.Los jóvenes de la Generación 

Viernes al mediodía. Astuto, el empleado junior de una empresa de servicios dice sentirse mal. Obtiene permiso para retirarse. Sábado a la tarde. Su jefe abre Facebook. Su news feed lo sorprende con fotos del colaborador bailando en una fiesta. “¿No se da cuenta de que me voy a enterar?”, se pregunta, desconcertado, frente a Sandra Olive, Executive recruiter de Backer & Wurzel Partners, consultora de búsquedas ejecutivas.
En una agencia de publicidad, Delfina (24) justificó más de un ausente con certificados médicos. “Los viernes, porque salía los jueves. Los lunes y miércoles... por fiaca”, admite. Fue la secretaria de su superior quien la descubrió, etiquetada en la red social de Zuckerberg. “Nunca me encaró”, se enorgullece.
Similares casos se apilan en los escritorios de Recursos Humanos. Los protagonizan jóvenes que no superan los 32 años (Generación Y) y anhelan controlar sus propias agendas.
Las excusas se dan, sobre todo, en organizaciones con políticas inflexibles. “Cuando la empresa es rígida y se trabaja por horarios, induce a que la gente mienta para hacer otras actividades”, observa Alejandro Melamed (47), vicepresidente de RR.HH. de Coca-Cola Latinoamérica Sur. Para Jorge Fernández Belda (48), director de la división Desarrollo y Cambio Organizacional de la consultora CB & Asociados, las ficciones detrás del ausentismo asoman cuando hay falta de compromiso con la compañía.
“Irrumpieron nuevos valores, como calidad de vida y tiempo personal, que hacen que la motivación principal de los jóvenes sea la libertad”, amplía. A diferencia de sus antecesores, los jóvenes Y no aspiran a trabajar 12 horas diarias ni a ser los últimos en apagar la luz de la oficina. Tampoco quieren permanecer demasiados años en una firma.
“Los baby boomers sólo pensábamos en tener una carrera exitosa en una o dos compañías. Nos matábamos por esa camiseta profesional. Hoy, el engagement es menor”, explica el headhunter Eduardo Suárez Battán (59), director Ejecutivo de Suárez Battán & Asociados. “Tienen intereses menos corporativos. Es muy difícil que busquen un empleo full life”, apunta Eduardo Franck (61), director de RR.HH. del Grupo Techint.
La pérdida de engagement queda expuesta, también, en la informalidad con que presentan sus renuncias. En Coca-Cola de Argentina, un joven dejó un post-it sobre su escritorio para anunciar su desvinculación. Otro lo hizo a través de un mensaje de texto, repasa Melamed.
En una techie, un programador que desarrollaba apps se quejaba de que el aire acondicionado le apuntaba en la espalda. Al tercer día, cuenta Olive, hizo las valijas. “Los jóvenes perdieron el miedo a no tener un trabajo. Sienten que ya conseguirán otro”, resume. La impaciencia por ocupar altos cargos es una de las causas de deserción.
De acuerdo con la encuesta “Empresas de los sueños”, realizada por Cia de Talentos, entre marzo y mayo de 2012 –más de 10.000 jóvenes, de 17 a 26 años–, dos tercios cree que estaría preparado para ocupar un puesto de liderazgo en cinco años. “Si la oportunidad gerencial no llegó, se van al segundo o tercer año”, señala Pablo Maison (42), vicepresidente de RR.HH. de Unilever para América latina. Otro factor que influye en la renuncia es el año sabático.
Un joven profesional (JP) obtuvo una posición efectiva en Coca-Cola. La dejó pasar porque tenía planeado un viaje de tres meses al Sudeste asiático. “No dudan en tomárselo”, afirma Olive. La decisión, explica, tiene que ver con un factor sociológico: al casarse y tener hijos más tarde que sus padres, “aprovechan” más su juventud. “Adultescentes”, define Melamed. La adolescencia, dice, se estiró de los 18/20 a los 30/32 años. “Son profesionales muy aptos pero emocionalmente inmaduros”, añade Fernández Belda.

El arte de conquistar 
Atraer, retener y mantener motivada a la nueva generación encabeza la lista de prioridades en el management de RR.HH.. “Es casi imposible pretender que se queden 15 ó 20 años en la empresa”, subraya Maison. En Unilever, donde el 38 por ciento de la dotación (totaliza 4900 empleados) es Generación Y, las metas de engagement se redujeron de dos décadas a cinco años. En ese período, la compañía hace hincapié en capacitar a los jóvenes y explotar sus skills.
Un primer paso para mantenerlos motivados es entender cómo piensan. “Dividen el trabajo en divertido o aburrido. Cuando tienen un peso muy fuerte de tareas aburridas o rutinarias, pierden engagement”, advierte Maison. Cervecería y Maltería Quilmes estudia implementar mecanismos de juego, a través del concepto de gamification. “Introducir lo lúdico en distintas instancias laborales”, describe Romina Cavanna (43), directora de Selección de la cervecera, que tiene un plantel de 5278 empleados, con un 35 por ciento de Generación Y.
Plantearles metas de mediano y corto plazo es otra táctica. “Les gustan los desafíos. Pero, más que una tarea larga, prefieren muchas, cortitas”, dice Melamed. “Buscan proyectos de plazos acotados. La empresa no es el fin, sino el medio para concretarlos”, agrega Fernández Belda. Es clave descifrar qué beneficios valoran más. Home office dos o tres veces por semana, flexibilidad horaria, media jornada los viernes y una semana extra de vacaciones (aun a costa de un menor sueldo) lideran sus requests. Algunas empresas, como las tecnológicas, tienen más margen para implementarlos. Otras, por su naturaleza, están más limitadas. “Un jefe de una planta de acero no puede irse un viernes al mediodía. Tiene que estar al pie del cañón todo el tiempo”, justifica Franck.
Techint seduce a los recién ingresados con una tercera semana de vacaciones y un sueldo base de $ 9300 brutos para sus JP. Los niveles de retención, no obstante, retroceden después del quinto año. “La Argentina los desanima. Cuando su capacidad de ahorro cae, es muy difícil retenerlos”, enfatiza el ejecutivo. El 22 por ciento de su formación local, de 25.500 empleados, es Generación Y (unos 5610 jóvenes).
Quilmes, que también tiene dificultades para aplicar horario flex en su área industrial, apela a la rotación de sectores para mantener a sus jóvenes entretenidos. Pero, incluso, aquellas con más cintura con estos beneficios tampoco escapan a las nuevas exigencias. “Ya no importa lo que se ofrece. Al poco tiempo, lo consideran un derecho adquirido”, señala Olive. En Unilever, hace ocho años que rige la media jornada de los viernes. “Los jóvenes lo dan por hecho. Lo mismo pasa con los horarios flexibles de ingreso y egreso”, evalúa Maison.

Líderes se buscan 
Cuando quedan cubiertos los parámetros básicos de flexibilidad, las demandas se trasladan a los jefes. Los Y buscan una relación más horizontal y menos formal . Raramente, los tratan de usted. Piden, también, inmediato feedback. “Que sea más coach que capataz”, sintetiza Suárez Battán. “Invitan a sus jefes a ser amigos en Facebook”, ilustra Alejandro Mascó (46), socio de Oxford Partners, consultora especializada en búsquedas ejecutivas. Pero exigen, sobre todo, ejemplos de liderazgo.
“A esta generación, le falta una brújula. No hay modelos que les permitan identificarse”, desliza un director, off the record. Los números lo demuestran: el 62 por ciento de los argentinos universitarios y recién graduados no tiene un líder a quien admirar, según consigna la encuesta de Cia de Talentos. No obstante, hay ciertas prácticas que sí toman de sus antecesores. Todos los viernes, el gerente General de una PyME le dice al principal accionista de la firma que tiene médico. Y, en el ámbito político, el intendente de La Plata, Pablo Bruera, dijo, vía Twitter, estar recorriendo centros de evacuados. Tenía, todavía, los pies en Brasil.

RSE In company

Como evolución del voluntariado corporativo, cada vez más empresas se proponen que sus empleados, clientes y proveedores adquieran hábitos de vida sustentables y participen en programas sociales. Los casos más emblemáticos.

La sustentabilidad aparece como una nueva forma de entender el mundo. Y, en ese universo, los seres humanos son una arista clave. El entorno natural y una cultura que se encuentra en permanente cambio hace que las empresas privilegien, cada vez más, que sus empleados estén en armonía tanto en el lugar donde trabajan como con el exterior.


Así, empleados, clientes, proveedores y hasta quienes se desempeñan en puestos jerárquicos participan de distintas acciones que engloban lo que se llama el voluntariado corporativo. Término que, hoy, por sus implicancias y alcances, algunos lo llaman como el fenómeno de la RSE in-company.



A través de acciones encaradas por las empresas, los empleados realizan y participan de acciones que tienden a mejorar la calidad de vida y el medio ambiente. Del mismo modo, surgen actividades donde se pone el foco en temas de salud y educación. El voluntariado es efectuado, a simple vista, con acciones que pueden parecer mínimas, pero son un aporte de gran utilidad a la sociedad. Es el caso de ‘Pequeños Aportes hacen la diferencia’, el programa global insignia de Kimberly-Clark, mediante el cual se incentiva a los empleados a cambiar sus hábitos y realizar pequeños aportes que colaboren a mantener un entorno más saludable y a cuidar de los recursos naturales. “Small Steps se inició en 2009 y, desde ese entonces, se sumaron al programa más de 12.000 empleados a nivel global. Con el reciente lanzamiento de la plataforma 2.0 del programa, ya se registraron en la Web más de 4.000 empleados de todo el mundo. Los empleados de Kimberly-Clark puedan subir allí sus “pequeños actos cotidianos” que ayudan a cuidar y proteger al planeta y a las personas”, dice Fernando Hofmann, director Asuntos Legales y Corporativos.



MercadoLibre es otra empresa que viene realizando proyectos y acciones de RSE in-company, en en conjunto con fundaciones y ONGs. Uno de sus focos es la capacitación laboral. En la Argentina, hay más de 900.000 jóvenes que no estudian ni trabajan según la CEPAL y, además, una demanda insatisfecha en la industria del software. Según la Cessi, la cámara del sector, las compañías que desarrollan software en el país demandan, por año, 7.000 profesionales y técnicos. En este marco, el programa insignia de MercadoLibre es ‘Nativos Digitales’, con el que, junto a la Fundación Compromiso, buscan mejorar las oportunidades de inserción laboral en jóvenes entre 17 y 24 años. Mediante tutorías y capacitaciones en tecnología y lenguajes de programación, facilitan su inserción laboral en la industria tecnológica. “El programa se desarrolla desde 2011. Los resultados logrados en sus dos años de implementación son: 960 horas de capacitación -16 cursos de 60 horas cada uno-. Participaron 330 jóvenes y se recibieron 130. Este año esperamos se gradúen 150”, cuenta Constanza Castro Feijóo, gerente de RSE de Mercado Libre.



El programa de voluntariado de IBM, ‘Corporate Services Corps’, tiene, al igual que Kimberly-Clark, un alcance global: lo integra a empleados de distintas partes del mundo y busca abordar desafíos socioeconómicos en mercados en vías de desarrollo. Los profesionales postulados son seleccionados para integrar equipos de trabajo multidisciplinarios. “Cada uno de estos grupos es destinado durante un mes a un país específico para liderar proyectos que interrelacionan el desarrollo económico y la tecnología informática. Este año –entre el 23 de julio y el 23 de agosto– un grupo de 12 empleados de IBM viajó a Argentina por primera vez, a la provincia de Córdoba, donde trabajaron en proyectos que interrelacionan el desarrollo económico y la tecnología informática, de forma gratuita”, comenta Alejandro Toscano, Gerente de Ciudadanía Corporativa de IBM. Este año participan del programa empleados de IBM de Alemania, Australia, Emiratos Árabes, Estados Unidos, India, Singapur y Taiwán.

Incentivar es la cuestión

¿Cómo involucrar al empleado en este proceso de voluntariado? Generar instancias de intercambio entre la comunidad y colaboradores de la compañía es una de las formas. Este es el objetivo de Quilmes para que se involucren sus empleados con la realidad y las necesidades de las localidades vecinas a las cervecerías. Su programa va por su tercera edición y, hasta el momento, ha puesto su foco en la construcción de ‘ludotecas’ en escuelas de zonas carenciadas. “Consiste en una serie de nueve jornadas distribuidas a lo largo del año en distintas plazas, y se realiza con colaboradores voluntarios de la Compañía, miembros de la Asociación Conciencia, niños, padres, docentes y autoridades de las escuelas”, cuenta Axel Flugel, gerente de Relaciones Institucionales de Cervecería y Maltería Quilmes, donde este año la meta es alcanzar las 3.468 horas de voluntariado, involucrando alrededor de 480 empleados con iniciativas en Corrientes, Mendoza, Córdoba, Trelew, Quilmes, Pompeya (Ciudad de Buenos Aires), Tres Arroyos, Tucumán y Zárate.


En Mercado Libre, cuentan, los empleados tenían ganas de hacer actividades pero no sabían bien qué. “Por eso los fuimos orientando hacia distintas alternativas que resultaron muy bien recibidas. “En 2012, 297 empleados participaron de tareas voluntarias, el 35% de la compañía. Se realizaron 19 actividades englobando un total de 14 organizaciones benéficas y ayudando a más de 4.000 personas en total”, detalla Castro Feijóo. En Kimberly-Clark, dicen, el entusiasmo y el gran interés de los empleados es manifiesto y crece constantemente. “A través de la plataforma interactiva, los empleados cargan online y pueden medir el impacto de sus ‘pequeños pasos’ para el cuidado del medio ambiente, así como el impacto colectivo de todos los participantes de la empresa”, explican. Los números están a la vista: al día de hoy, a nivel global, Kimberly-Clark lleva adelante 14.723 acciones de bien de las cuales 10.170 son actividades ecológicas, 1.493 son actos de bondad y 3.060 son acciones de bienestar. “En cuanto a las acciones ecológicas, los gases de efecto invernadero ahorrados son 980 toneladas, lo cual equivale a 210 autos fuera de la calle y 989 árboles plantados. La energía ahorrada es 42.764 kwh, lo que equivale a 65,9 hogares en un año. En cuanto al agua, se ahorran 2,6 millones litros, lo cual equivale a 13.000 bañeras y una piscina olímpicas”, detallan. En IBM Argentina, en tanto, ya hay ya una base de 2.200 voluntarios.

Las pymes también

Félix A. Medoro S.A., por iniciativa del Banco Galicia (de la cual la pyme es proveedor) se introdujo en el Programa Valor, RSE + Competitividad de la AMIA, para implementar los procesos de RSE, en las distintas áreas de la empresa, dedicada a la fabricación de sobres, rollos de papel y rollos químicos. Entre varias actividades se destacan las orientadas al ámbito social donde, a través desarrolló de jornadas de voluntariado corporativo en alianza con la Fundación Banco de Alimentos, se han generado la distribución de alimentos para 563 ONGs, y entre otras cosas, dando de comer a más de 88.000 personas (80% niños y adolescentes). “Hemos podido comprobar el entusiasmo de la gente en participar con los pedidos presentados ante la oficina de RR.HH. por parte de empleados que aún no han participado pero que han visto las publicaciones efectuadas por la empresa en la cartelera”, cuenta Federico Tenconi jefe de legales y RSE de Félix. “Son 30 personas participaron de las actividades de voluntariado, y en cada visita, se promediaron 2 1/2 de trabajo, que significaron la clasificación de 24 palets llenos de alimentos, representando 2.970 kilos de comida clasificados para su eventual repartición”, agrega entusiasmado. El objetivo general del Programa Valor es implementar medidas de RSE en pymes que formen parte de la cadena de valor de grandes empresas asociadas comoLoma Negra, Banco Galicia, Banco Santander, IRSA, INVAP, Monsanto, Toyota y Novartis.

Los beneficios

Otro de los beneficios que tiene las acciones de voluntariado es otorgar la posibilidad de trabajar codo a codo todos los niveles de la empresa, desde la dirección hasta los operarios. Terceriser, otra de las 100 pymes que forman parte del Programa Valor, RSE+Competitvidad, es la proveedora de la cadena de valor de Loma Negra y se dedica al servicio de limpieza de oficinas y plantas industriales. A partir de los diagnósticos realizados, se identificó que los dueños de la firma percibían un sostenido deterioro en la identificación de los colaboradores con la empresa que impactaba en la productividad, debido a que prestaban sus servicios en oficinas y plantas industriales de sus clientes por largos períodos de tiempo sin contacto con la empresa pyme que las emplea. “Se desarrolló así una acción articulada en las dimensiones de Público Interno e Inversión Social, que consistió en la refacción y pintura de algunas escuelas de la localidad, por medio de una iniciativa financiada por la empresa e implementada por acciones de voluntariado que involucró a los dueños de la empresa y a los empleados. De esta forma, se reconstruyó el sentido de pertenencia de los colaboradores con la compañía, a la vez que se desarrollo una acción solidaria en la comunidad mejorando las condiciones edilicias de estas escuelas a las que concurren en su mayoría alumnos que son hijos o parientes de los empleados de la empresa”, cuenta Bibiana Bonetti, directora de la empresa.


Dow es otra que alienta el compromiso social de sus empleados y promueve su participación, a través de SolidariDow, un programa de voluntariado corporativo, para todos sus niveles jerárquicos, anclado en tres modalidades. El primer eje es ‘Soluciones Solidarias’. Por este, los empleados presentan proyectos sociales en temáticas como Educación, Entorno y Economía. En la edición 2011, participaron 105 empleados y dedicaron 1.100 horas de voluntariado, en 39 proyectos. En 2012, se involucraron 134 empleados.



El segundo eje es el ‘Voluntariado Corporativo’, donde los empleados participan de actividades, como la limpieza de costas, actividades en el día del medio ambiente, trabajos de pintura, armado de cajas navideñas, asesoramiento y capacitación, concurso de proyectos, entre otros. Entre 2011 y 2012, se donaron casi 10.000 horas. Finalmente, el tercer eje es ‘Matching Funds’, una propuesta que facilita y estimula a los empleados para que donen dinero en causas de alto impacto, como desastres naturales o problemas sociales. Otras iniciativas, se realizan en en fechas especiales, como el inicio de clases o el Día del Niño.

Por Agustín Gallardo
http://www.cronista.com/contenidos/2013/08/21/noticia_0008.html

El nuevo billete de US$100

Llega el 8 de Octubre de 2013
El gobierno de los Estados Unidos rediseña la moneda estadounidense para anticiparse a las amenazas de falsificación. El nuevo billete de $100 es la más reciente denominación de la divisa de los EE.UU. que se rediseñó con características de seguridad mejoradas.


Los billetes con el diseño anterior seguirán siendo válidos

Cuando se emita el nuevo billete de US$100, no será necesario cambiar los billetes con el diseño anterior por los billetes nuevos. Toda la moneda de los EE.UU. seguirá constituyendo moneda legal, independientemente de cuándo fue emitida.

Protéjase, sólo toma unos segundos verificar la autenticidad del nuevo billete de US$100. Sepa cómo identificar y utilizar las dos características de seguridad avanzadas: la banda de seguridad en 3-D y la campana en el tintero. No es necesario que cambie los billetes con el diseño anterior por los nuevos. Toda la moneda de los EE.UU. seguirá constituyendo moneda legal, independientemente de cuándo fue emitida.

1. Marca de agua
Sostenga el billete a contraluz y busque la imagen tenue de Benjamin Franklin en el espacio en blanco a la derecha del retrato. 

2. Hilo de seguridad
Sostenga el billete a contraluz para ver el hilo de seguridad incrustado que aparece verticalmente hacia la izquierda del retrato. El hilo está impreso con las letras “USA” y el número “100” en un patrón alternativo y puede verse desde ambos lados del billete. Este hilo se ve de color rosa brillante cuando se lo ilumina con luz ultravioleta.

3. Número “100” que cambia de color
Sostenga el billete para ver cómo el número “100”en el extremo inferior derecho del anverso del billete cambia de color cobre a color verde. 

4. Impresión en relieve
Mueva su dedo hacia arriba y hacia abajo en el hombro de Benjamin Franklin en el lado izquierdo del billete.  Debe sentirse áspero al tacto, un resultado del proceso mejorado de impresión en relieve (intaglio) que se utiliza para crear la imagen. La impresión tradicional en relieve puede sentirse en todo el billete de US$100 y le brinda a la moneda genuina de los EE.UU. su textura distintiva.

5. Número “100” dorado
Busque un número “100” grande y dorado en el reverso del billete. Esta característica ayuda a las personas con dificultades visuales a distinguir la denominación.

6. Microimpresión
Busque cuidadosamente las palabras que aparecen en el cuello del saco de Benjamin Franklin, alrededor del espacio en blanco donde aparece la marca de agua, a lo largo de la pluma dorada y en los bordes del billete, todas impresas en tamaño pequeño. Indicador de Forth Worth (FW) En los billetes rediseñados de US$100 impresos en Fort Worth, Texas aparecerá “FW” en letras pequeñas en el extremo superior izquierdo del anverso del billete, a la derecha del número “100”. Si un billete no tiene el indicador de “FW”, fue impreso en Washington, D.C.

Criterios Globales de Turismo Sostenible para Destinos

Pongo a disposición: "En Turismo somos todos responsables"
Editado por "RITA" ISBN 978-84-88429-22-3
Autores: Alberto Jonay Rodríguez Darias y Agustín Santana Talavera
Diseño e Ilustración: Imaginario

A. DEMOSTRAR UNA GESTION SOSTENIBLE EFICAZ
A1 Estrategia de turismo sostenible
El destino ha establecido y se encuentra implementando una estrategia de varios años en turismo sostenible, que se encuentra públicamente disponible, se ajusta a su escala y toma en consideración los impactos ambientales, socio-culturales, de calidad, salud y seguridad, incluyendo sus impactos acumulados.

A2 Organización de gestión turística
El destino cuenta con una organización funcional responsable, que propicie un acercamiento coordinado al turismo sostenible el cual cuente con la participación del sector turístico, gobierno local y comunidad participativa con responsabilidades delegadas a las partes responsables para administrar temas ambientales, socio-culturales y de turismo sostenible.

A3 Monitoreo del turismo sostenible
El destino cuenta con un programa para monitorear, reportar públicamente y respaldar las respuestas a temas acumulativos ambientales, socioculturales y de turismo sostenible a nivel de destino.

A4 Administración turística estacional
El destino cuenta con programas diseñados para minimizar los efectos de la variabilidad estacional del turismo, donde sean apropiados, mientras que reconoce el impacto ecológico y cultural de tales programas.

A5 Adaptación al cambio climático
El destino cuenta con un programa para identificar los riesgos asociados con el cambio climático y promueve la adaptación en el desarrollo, localización, diseño y manejo que contribuirá a la sostenibilidad y fortalecimiento del destino para enfrentar los cambios potenciales.

A6 Inventario de sitios atractivo
El destino cuenta con un proceso continuo para identificar sus activos y atractivos turísticos claves, así como para identificar los impactos potenciales clave (positivos o negativos) en los mismos.

A7 Diseño y construcción
El destino cuenta con requisitos de planificación y leyes relacionadas a la planificación, localización, diseño, construcción, materiales, renovación, demolición y estudio de impacto para proteger su patrimonio natural y cultural.

A8 Accesibilidad al sitio
Sitios clave de atracción turística con infraestructura y facilidades en el destino, incluyendo alojamientos, facilidades que brinden alimentación y bebidas, así como los medios de transporte para llegar al lugar, son accesibles para personas con necesidades especiales, donde sean apropiados, y se cumple con todos los requisitos legales con respecto a su accesibilidad.

A9 Derechos de propiedad locales
Las adquisiciones de propiedad son legales, cumplen con los derechos indígenas y de comunidades locales, incluyendo su libre, previo e informado consentimiento, y no requieren un reasentamiento involuntario.

A10 Monitoreo de la satisfacción del turista
El destino cuenta con un programa y política para medir y reportar acerca de la satisfacción, percepciones, conductas e inquietudes del turista.

A11 Sostenibilidad del sector privado
El sector turístico en el destino ha implementado políticas específicas para un turismo sostenible, o programas de certificación fidedignos y programas que aseguren la calidad.

A12 Seguridad del turismo
El destino cuenta con un programa in situ para combatir el crimen relacionado con el turismo y peligros para la salud y la seguridad

A13 Preparación para el manejo de crisis
El destino ha establecido y provisto los recursos para un plan de preparación de manejo de crisis que se encuentre disponible para turistas, empresas turísticas y organizaciones y las comunidades locales.


A14 Mercadeo del turismo sostenible
El destino cuenta con un programa para desarrollar y promover productos y servicios sostenibles que sean compatibles con sus condiciones ecológicas, sociales y culturales.

A15 Materiales de promoción
Los materiales de promoción son exactos y completos en relación al destino, sus productos y servicios, e incluyen declaraciones acerca de la sostenibilidad del destino. Los mismos no prometen más allá de aquello que proveen.

B. MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS SOCIALES Y ECONÓMICOS PARA LA COMUNIDAD LOCAL Y MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

B1 Beneficio económico
La contribución económica del turismo para la economía del destino es monitoreada y reportada públicamente.

B2 Oportunidades locales de trabajo
El destino brinda oportunidades justas y equitativas de empleo en el sector turístico, capacitación para mujeres, jóvenes, minorías y otras poblaciones vulnerables, incluyendo pago de salarios justos, y brinda oportunidades de capacitación para posiciones de manejo y dirección, a la vez que restringe el trabajo infantil.

B3 Participación Pública
El destino cuenta con un programa para motivar y facilitar la participación pública en la planificación turística y toma de decisiones de manera continua.

B4 Satisfacción local
Las aspiraciones de las comunidades, sus inquietudes y satisfacciones en relación al turismo son monitoreadas de manera regular y son compartidas públicamente por el destino.

B5 Acceso local
El destino protege el acceso local a sitios y atractivos naturales, históricos, arqueológicos, religiosos, espirituales y culturales, incluyendo el uso de la tierra y recurso hídricos, derechos de vía, transporte y alojamiento.

B6 Conciencia turística

El destino brinda a los residentes del destino programas regulares para crear una conciencia turística.

B7 Prevención de la explotación
El destino ha implementado una política en contra de la explotación comercial, sexual o de cualquier otro tipo de explotación y acoso, particularmente de niños, adolescentes, mujeres y minorías.

B8 Apoyo a la comunidad local
El sector turístico y actores interesados se encuentran activamente involucrados en el impulso y apoyo de iniciativas de desarrollo e infraestructura adecuadas para la comunidad.

B9 Principios de comercio justo
El destino cuenta con un programa in situ que apoya a las pequeñas empresas locales y promueve el uso de productos y servicios locales sostenibles así como los principios de comercio justo que se ubiquen en áreas naturales, históricas y culturales (tales como alimentación y bebidas, artesanías, artes, productos agrícolas, etc.)

B10 Desempeño de empresas turísticas
El destino cuenta con programas que apoyen la sostenibilidad económica de la pequeña y mediana empresa, relacionadas al sector turístico.

C. MAXIMIZAR BENEFICIOS A LAS COMUNIDADES, A LOS VISITANTES Y AL PATRIMONIO CULTURAL Y MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

C1 Protección de los sitios atractivos
El destino cuenta con una política y programa para conservar sus atracciones turísticas naturales y culturales claves para asegurar que los paisajes, ecosistemas y hábitats se encuentran identificados. Sus amenazas han sido identificadas y evaluadas. Se busca la sostenibilidad de su acceso y manejo.

C2 Plan de manejo de visitantes
El destino cuenta con un plan de manejo de visitantes para los sitios atractivos clave, incluyendo medidas para preservar y proteger sitios clave de valor natural y cultural

C3 Conducta de los visitantes e interpretación en los sitios vulnerables
El destino ha desarrollado lineamientos para la interpretación, así como códigos de conducta para visitantes de los sitios cultural y ecológicamente vulnerables con el fin de minimizar el impacto de los visitantes y maximizar su disfrute.

C4 Protección al patrimonio cultural
No se venden, comercializan o exhiben artículos históricos y arqueológicos, salvo que sea permitido por la ley.

C5 Interpretación de los sitios
Se brinda a los visitantes, en diferentes idiomas, información e interpretación acerca de los entornos naturales, cultura local y patrimonio cultural. Se incluye también información sobre la conducta apropiada al momento de visitar las áreas naturales, culturas vivas, sitios patrimonio cultural y comunidades.

C6 Protección a la propiedad y derechos de la comunidad
El destino contribuye a la protección y conservación de los derechos de propiedad intelectual de las comunidades locales y de los derechos de propiedad de sitios que son local, histórica, arqueológica, cultural y espiritualmente importantes para el destino.

C7 Viajes filantrópicos
El destino motiva las contribuciones de los turistas para el desarrollo de la comunidad y para la conservación de la biodiversidad, incluyendo el apoyo a áreas protegidas y áreas de gran importancia debido a su valor culturas y de biodiversidad.

D. MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS PARA EL MEDIO AMBIENTE Y MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

D1 Evaluación de la situación del medio ambiente
El destino ha identificado los principales retos ambientales que enfrenta y cuenta con políticas y procesos para enfrentarlos.

D2 Protección del ecosistema
El destino cuenta con un sistema para medir el impacto del turismo y manejar los impactos del turismo intensivo sobre sus paisajes y ecosistemas, incluyendo hábitats de vida silvestre vulnerable o amenazada.

D3 Conservación de la energía
El destino cuenta con un programa para promover la conservación de la energía, para medir y reducir la dependencia de combustibles fósiles y motivar a las empresas turísticas a monitorear y conservar la energía, así como motivar el uso de energía de fuentes renovables.
D4 Reducción de gases de efecto invernadero
El destino cuenta con un programa in situ para asistir a los operadores de turismo en la medición y reducción de sus emisiones de gases de efecto invernadero y motiva al sector turístico a participar en iniciativas que compensen y reduzcan su huella de carbono.

D5 Conservación del recurso hídrico
El destino cuenta con un programa para monitorear y conservar el agua que utiliza a nivel de destino y para motivar a las empresas turísticas a monitorear y conservar y el agua.

D6 Consumo de agua
El suministro de agua que se utiliza para el turismo a nivel de destino es ecológicamente sostenible y no afecta negativamente el uso que la comunidad hace de ella, toma en consideración los impactos acumulados en general de su uso en toda superficie local y subterránea.

D7 Calidad del agua de superficie y agua de mar
El destino cuenta con un sistema in situ para monitorear la calidad del agua tanto de fuentes de agua potable como de áreas acuáticas.

D8 Manejo de residuos
El destino cuenta con sistemas in situ para asegurar que los desechos generados por los sitios y empresas turísticas son debidamente tratados, reutilizados o desechados de manera segura, sin algún efecto adverso para la población local y el medio ambiente.

D9 Reducción de la contaminación por desechos sólidos
El destino cuenta con un sistema in situ para garantizar que los desechos por actividades relacionadas el turismo sean minimizados, reutilizados o reciclados. Cualquier mecanismo de disposición de desechos sólidos residuales del turismo y de las comunidades de apoyo es sostenible, con metas cuantitativas para minimizar los desechos que no sean reutilizables o reciclables.

D10 Reducción de la contaminación
El destino implementa prácticas para minimizar la contaminación causada por desechos de agua, vertederos, erosión, ruido, luz, sustancias nocivas, compuestos que deterioren el ozono y aire, y contaminantes del agua y de la tierra, además requiere a las empresas turísticas el implementar estas prácticas.

D11 Transporte local El destino cuenta con una política y plan in situ para motivar el uso de transporte de bajo impacto, incluyendo el uso de transporte público.

D12 Gestión ambiental
El destino solicita a las empresas turísticas el contar con un plan de manejo ambiental el cual incluya medidas de control de la vegetación, vertederos, evitar la introducción de especies invasivas e implementar otras medidas de control para evitar la contaminación.

D13 Conservación de la biodiversidad, ecosistemas y paisajes
El destino cuenta con un programa in situ para cumplir con los lineamientos internacionales relacionados a la protección, recolección, y captura de vida silvestre (hábitats de fauna y flora) así como para el manejo de impactos del turismo en la vida silvestre.

Cómo adaptar tu hotel al entorno móvil

Redacción TH




Que el móvil es el presente es tan cierto como el desconocimiento sobre qué estrategia adoptar ante él. La velocidad con la que cambia es tan alta que, aún sabiendo que se puede perder el tren inicial, muchas empresas no aciertan a dar el primer paso. En TecnoHotel hemos investigado las mejores prácticas de la web móvil de las 10 mayores cadenas hoteleras del mundo por número de camas, y las hemos comparado con las de las 25 cadenas mayores en España. El análisis muestra unas conclusiones lo suficiente interesantes para ayudar a la toma de decisiones de los directivos hoteleros.
TENDENCIA IMPARABLE
Desde TecnoHotel, convencidos que el móvil es una de las claves más demandadas por los líderes turísticos, pretendemos actualizar este estudio, enriqueciéndolo y manteniéndolo en el tiempo a fin de que sirva de observatorio del estado de la web móvil en los hoteles .
Antes de comentar los resultados, hay varias conceptos que aún son desconocidos para muchos hoteleros.
Una web optimizada es la web que está adaptada a los dispositivos móviles, pero manteniendo el mismo contenido que la web de sobremesa. Por su parte, la web app. es la web móvil diseñada como una Aap, también conocida como «app en HTML5». Por último, la app nativa es la aplicación para móvil desarrollada sobre el sistema operativo del dispositivo, normalmente iOS o Android.
En cualquier caso, el hotelero parece obligado a elegir al menos una de las tres opciones para no perder el tren del entorno móvil, y debe cuidar la apariencia y funcionalidades de la opción escogida. «Una estrategia de web móvil basada en optimizar la web de sobremesa es un error, porque la diferencia no es el tamaño del dispositivo, sino la dinámica de consumo de información del usuario móvil. De ahí surgen las apps nativas (hasta ahora las únicas apps), donde el valor de usabilidad no está en que poner, sino en que quitar. Sobra mucha información. Hoy en día, una web móvil obligatoriamente tiene que parecerse mucho a una app nativa y por eso nacen las web apps», comenta Edu William de InnWise, empresa responsable de la web app de Meliá, que ha sido una de las primeras grandes cadenas en apostar por el móvil. Daniel García Langa, Online Sales & Marketing Director de la marca, afirma que Meliá «tiene una clara voluntad  de aprovechar la oportunidad móvil, porque consideramos que a medio y largo plazo será superior a lo que ahora representa Internet. Además, existe una clara apuesta tecnológica, ya que consideramos que debemos responder a esta necesidad de los clientes, que quieren acceder a información desde cualquier lugar donde se encuentren, una necesidad que el móvil satisface perfectamente».
Esta afirmación queda claramente plasmada en este estudio, donde vemos que ninguna de las cadenas hoteleras internacionales tienen la web optimizada, sino que todas apuestan por web apps.
En España, si bien Melia y NH están a la cabeza de las mejores prácticas de web apps –como se desprende del estudio–, la presencia de las mismas en la mayoría del tejido hotelero aún es muy baja. Entre las cinco principales cadenas, hay una que no tiene web móvil y otra que, aunque la tiene, no incluye el proceso de reservas. A partir de ahí, la adopción es casi nula, siendo sólo cuatro cadenas más (de un total de 20) las que lo tienen.
VENDER A TRAVÉS DEL MÓVIL
En relación con el enfoque y objetivo de las web apps es donde más se ve el liderazgo de las dos principales cadenas españolas. De las 10 cadenas internacionales, las dos últimas en relanzar su web app -Intercontinental y Best Western- han apostado directamente por orientarla como punto de venta, usando las mejores prácticas de comercio móvil de empresas como las OTAs. Este hecho que marca una tendencia, es seguido únicamente por NH y Meliá.
En un escenario donde lo importante es saber qué quitar y no qué poner, tener un objetivo claro para las web apps es crítico. De esta forma, se constata la apuesta principal de la web móvil como punto de venta alternativo del canal directo. «Sólo la apuesta por el SoLoMo, completando la web app con información local y social geolocalizadas –y a ser posible reservables–, parece ser funciones futuras de valor para una web app hotelera», subraya Edu William.
Cuando el proceso de reservas es la parte más importante del objetivo de la web móvil, buscar la optimización del mismo por conocimiento del usuario móvil es una ventaja clave. Es de destacar que, en este punto, las dos cadenas españolas marcan tendencia. Por un lado, Meliá tiene el proceso de reservas en menos pasos. Por otro, NH tiene el formulario de reserva más corto y mejor adaptado al móvil, haciendo incluso optativa la garantía de la reserva con la tarjeta. «NH Hoteles ha incrementado sus ventas en dispositivos móviles más de un 300% en el 2012 gracias a su estrategia de desarrollo y marketing online móvil”, afirman desde NH Hoteles, que fue la primera cadena en desarrollar una app para iPhone, aplicación que permitía obtener información detallada de los 394 hoteles que la cadena posee a lo largo de 25 países y visualizar fotografías de éstos, así como gestionar reservas y conocer su estado de tramitación, acceder a ofertas y promociones e inscribirse en el programa de fidelización NH World.
EL CONTENIDO ES EL REY
En relación a la información, tanto la del hotel como las habitaciones son relevantes, incluyendo las imágenes. Es de destacar que el uso de videos es casi nulo y la información del destino es aún muy limitada.
A nivel de integración de redes sociales, son las opiniones y puntuación de TripAdvisor la que se convierten casi en un estándar, pasando el resto de redes sociales casi a un nivel testimonial. En este sentido,  NH es la cadena española que mejor resuelve esta integración.
El uso de mapas, si bien ya es una función básica e implantada a nivel de contacto del hotel, no ha vivido todo el potencial que puede tener, tanto de integración con el usuario (ofrecer ruta de acceso y resultados según posición) como de información adicional del destino.
Por último, rentro de los botones de menús de navegación, resalta la importancia del «call now» que, en un móvil pasa a ser la ayuda más rápida para cualquier usuario y, para un hotel, la mejor solución para poder mejorar su conversión de ventas. 
http://www.tecnohotelnews.com/2013/02/como-adaptar-tu-hotel-al-entorno-movil-infografia/#prettyPhoto[pp_gal]/0/

Marshall Goldsmith: "La toma de decisiones no es una función de la cordura"

Uno de los más reconocidos pensadores sobre liderazgo del mundo, de paso por Buenos Aires, afirmó que el compromiso de las personas con las organizaciones debe ser autogenerado

Amar lo que uno hace. Ser feliz. Aceptar las cosas que no se pueden cambiar. No sentir culpa. Esas y otras recomendaciones más cercanas a un gurú espiritual que a un experto en liderazgo fueron la clave en una charla que Marshall Goldsmith, uno de los pensadores de management más reconocidos de los últimos años, brindó en Buenos Aires.
Su trayectoria es ampliamente reconocida. El año último obtuvo el premio Thinkers50 Leadership (patrocinado por Harvard Business Review) y en 2004 fue reconocido como uno de los 50 grandes pensadores y líderes de negocios de los últimos 80 años por la American Management Association.
"Para mí, el componente esencial en el compromiso de los empleados es la gente, no la empresa", dijo en un encuentro con directores de RR.HH. auspiciado por la consultora Wall Chase Partners en el marco del World Business Forum.
Las empresas tratan de optimizar el compromiso de sus empleados mediante preguntas que Goldsmith denomina pasivas. "¿Usted tiene un trabajo significativo?" Cuando la respuesta es no siempre hay a quien echar la culpa. "Mi jefe es el culpable" es una justificación común, explica. Mejor, aconseja, proponer a los empleados que cada día se hagan preguntas activas. "Son seis preguntas que empiezan igual. ¿Hiciste lo mejor para.? Ser feliz, encontrar un significado a lo que hacés, construir relaciones positivas, determinar objetivos claros, hacer progresos respecto de esos objetivos y estar comprometido." El experto asegura que los niveles de compromiso en la organización aumentan indudablemente tras aplicar su método. En resumen, para Goldsmith, el compromiso viene de adentro.

-Su metodología, ¿es tan efectiva en empresas en crecimiento como en aquellas en crisis?

-Lo hice con compañías en crecimiento, en crisis y estables, y funcionó en todas. En Estados Unidos trabajé con una compañía que pasaba por una gran crisis y la gente estaba muy perdida. Iba a trabajar todos los días, pero cada año veía un nuevo CEO. Las dos preguntas que más los ayudaron fueron: ¿hice ayer lo mejor para establecer objetivos claros? e ¿hice lo mejor para progresar? Sabían que cada día debían pasar ocho horas en la empresa, entonces pensaban que debían sacar lo mejor de eso.

-Se lo preguntaba porque la metodología hace foco sólo en la persona, pero hay cosas que uno no puede controlar.

-Sí que hay cosas que las compañías pueden hacer, pero eso es sólo la mitad de la ecuación. Finalmente se trata de su vida y usted es responsable, no la empresa. John Kennedy dio un gran discurso cuando dijo: "No te preguntes lo que tu país puede hacer por vos, sino lo que vos podés hacer tu país".

-Entre lo que las firmas pueden hacer, ¿qué es lo fundamental?

-Desarrollar mejores líderes. Lo que hace que la gente se sienta mal no es la compañía, sino sus jefes inmediatos. Si tiene un jefe terrible no importa lo que la empresa haga, igual se sentirá mal.

-Concretamente, ¿cómo puede motivar un buen líder a la gente en momentos críticos?

-Lo primero es ayudar a superar la culpa. Existe el complejo del sobreviviente que se da cuando despiden a los demás y a uno no. Hay que ayudar a la gente a entender que no es su culpa porque algunas personas serán despedidas no porque sean malas o las empresas lo sean, sino porque el país atraviesa una crisis. Una vez Peter Drucker me enseñó una gran lección: cada decisión en el mundo es tomada por la persona que tiene poder para hacerlo. Hay que hacer las paces con ello. Tal vez no sea la mejor, la más buena o la más justa, pero las decisiones no se basan en la lógica, sino en tener el poder para hacerlas. ¿Cuántas veces usted se preguntó por qué una persona loca, rara o idiota estaba en cierto nivel? Muchas, ¿no? Y en los libros de historia, ¿quiénes son las personas con poder? Hombres de edad, ¿no? ¿Hay algo que le permita creer que una vez que a un hombre viejo se le da dinero, estatus y poder éste empezará a actuar de una manera increíblemente sana y racional? A veces hasta se vuelven más locos.

-¿Dice que los CEO están locos?

-No, sólo digo que las decisiones las toman las personas que tienen el poder. Pueden estar locas o ser maravillosas, pero la toma de decisión no es una función de la cordura  

Por Marilina Esquivel
Para LA NACION -  http://goo.gl/inbhd